le blog du cadre

Open space, bureau paysagé, plateau, desk, tout est bon pour vendre aux travailleurs du savoir et aux cadres l'idée qu'une organisation (l'entreprise) peut gagner en rationalisant l'occupation d'espace et augmenter dans le même temps son efficacité.

Côté direction, on retrouvera une terminologie de circonstance qui colle assez bien à une tendance qui vise à recoller les morceaux d'un dialogue social quelque peu chahuté. Les cadres sont méfiants (voir le billet "Les Cadrotypes - septembre 2005"). Où il est fait état de : meilleure circulation de l'information, contrôles simplifiés, interactivité accrue, décloisonnage des services, convivialité, simplification des processus de décision, partage des connaissances, plus forte implication des acteurs concernés. Bref tout un programme mobilisateur autour d'une culture et d'un projet d'entreprise.

Côté des usagers concernés et impactés par cette tendance, on notera un enthousiasme beaucoup plus mesuré. Si on se réfère à une enquête réalisée Online par le Journal du Management en février dernier, on constate que 63 % des personnes concernées par le travail en open space manifestent un avis plutôt négatif (gênant voire insupportable pour reprendre les termes de l'enquête).

Dans mon organisation, on n'échappe pas à la tendance. On aménage, on déménage, on emménage, et on ouvre l'espace. Soit dit en passant, des groupes de travail sont mis en place, on mobilise un certain nombre d'acteurs, on fait et défait des plans hypothétiques d'occupation de l'espace, on évite de froisser les susceptibilités des décisionnaires impactés par ces changements, on consulte, on intrigue, on fait les comptes et on défait les ambitions de certains. Au final, ces groupes tournent au pugilat, les acteurs concernés ne se parlent plus, les notes de services assassines sont devenues l'unique vecteur d'échange et de communication avec pour règle du jeu de se renvoyer la responsabilité des dépassements de délais et bien entendu de budget.

Mais comme toute histoire a une fin (qui se veut heureuse), nous aurons notre open space au plus tard le 30 de ce mois. Le principe retenu est : tous les emmerdeurs, les travailleurs du savoir à faible valeur ajoutée, les HP qui ont eu une attitude déviante, les inclassables, tous (sans distinction) dans l'open space. Les autres, se gardent la possibilité d'avoir le bureau individuel ; le must c'est le bureau individuel orienté côté jardins.

Il n'y a pas de petits privilèges ! Dis moi quel est ton numéro de bureau, je te dirai ton avenir professionnel.

C'a y est, on est passé à l'heure d'été dans la nuit de samedi à dimanche.

Certains ne s'en sont pas rendu compte, d'autres (au bureau) ont eu plus de mal !

Retrouvez l'intégralité des vidéos du Cadre dans la rubrique Vidéos de ce site

(Le monde du travail tel que vous ne l'avez jamais vu !)

Quoi de plus anodin que l'ouverture du courrier, le matin ?

On a tendance à penser que l'envoie de plis classiques tend à diminuer avec le déploiement des nouvelles technologies de communication (on pense en premier lieu à l'e-mail) dans les entreprises, administrations et organisations diverses.

Rien n'est moins sûr : des données fournies par le Groupe La Poste montrent en effet qu'en 2004 le "chiffre d'affaires courrier" de La Poste était en croissance de 2,6 % par rapport à l'année précédente.

On a beau parler de dématérialisation des factures, des procédures administratives, des process achats sous le vocable e-procurement, de rationalisation des flux et de traçabilité dans les organisations. Il y a des courriers qui arrivent quotidiennement dans ces organisations : factures, publicités, réclamations clients, relations fournisseurs, etc ...

Et qui dit courrier, dit organisation du processus de traitement de ce flux quotidien. Pour les organisations les plus importantes, on parlera d'un service courrier dédié à l'acheminement de ce flux aux bons destinataires, pour les autres (plus petites) le point d'arrivée du courrier risque de se confondre avec le poste d'une secrétaire de direction. On pourra dire dès lors que l'assistante en question sait tout ce qui se passe dans l'organisation (ou presque).

Pour mon expérience personnelle (grosse organisation), l'adressage du courrier en interne suit :

1. une contrainte organisationnelle (le fort turn-over au sein du service courrier)
   
2. une réalité plus "culturelle" (la forte propension des employés du service courrier à dispatcher le courrier au gré de leurs humeurs)

Dans les deux cas, on peut dire que le courrier n'arrive que rarement au bon destinataire. D'ailleurs, si celui-ci n'est pas nominativement désigné, autant considérer du point de vue de l'émetteur que jeter une bouteille à la mer fera économiser le coût du timbre.

Histoire vraie : dans mon organisation on parle de mettre en place un call center (centre de contacts high tech pour gérer toute relation "numérique ou numérisée" qu'il s'agisse du téléphone, du courriel, des formulaires proposés en ligne sur le site internet de l'organisation). Un gros "projet" qui mobilise quelques dizaines de cadres pour autant de consultants externes sans quoi on ne serait pas dans de la gestion de projet. Jusque là, tout coïncide avec l'idée que pour être performante une organisation doit se doter de tous les outils (si possible high tech) qui puisse satisfaire à son objectif de qualité zéro défaut. Sauf que ...

... il y a les projets et il y a la réalité. Et souvent celle-ci tend à ramener les directeurs de projets à de plus tristes considérations. C'est dans ce contexte d'effervescence intellectuelle liée à la gestion de projet que je vois arriver la semaine dernière dans mon courrier la facture d'un prestataire. Celle-ci est datée du 3 février, nous sommes le 22 mars et je suis au placard (ce qui se traduit par retrait du budget, des ressources humaines et des objectifs par la même) depuis ... 8 mois ! Je note au passage que la facture en question porte 4 tampons de services différents avec la mention "Arrivée courrier" et la date d'arrivée dans le service en question. Des annotations manuscrites viennent, par ailleurs, apporter une touche plus humaine à cette facture. On y trouve notamment des initiales qui pointent vers d'autres initiales, une mention "NPAI". Dernier détail, un post-it de couleur rose précise que le service de Madame ... n'est pas concerné par cette facture, mais que le service de Monsieur ... (j'ai décidé de garder l'anonymat) devrait pouvoir rerouter le document au bon destinataire.

Pour résumer, à considérer que les fournisseurs sont réglés à 60 jours (à réception de la facture), il reste (d'après mes calculs) 15 jours pour adresser le règlement. Si la compta se donne un délai incompressible de 10 jours à réception de la facture dans ses services pour assurer le règlement, il doit rester 5 jours pour acheminer la facture à la bonne personne pour validation, puis à son chef de service pour "bon à payer", puis au service courrier (qui était le point d'entrée de cette facture dans l'organisation) pour reroutage au service compta concerné. Bref, il y a de fortes chances pour que le règlement n'ait pas lieu dans les délais. A suivre ...

PS. En lisant l'intitulé et l'objet détaillé de la facture, il m'a fallut 2 minutes pour trouver le service concerné, mais depuis que je suis au placard plus personne ne m'écoute.

Tout ceci pour dire quoi ? Que les outils les plus sophistiqués en matière de traçabilité, d'analyse sémantique ne peuvent remplacer l'intervention humaine, ce qu'on appelle l'intelligence (sans attributs du type économique, compétitive, business).

Dans Courrier Cadres n°1620 daté du 9 mars 2006, il y a un article qui traite le cas d'une entreprise (PME) leader mondial sur son marché qui a mis en place un processus de dépouillement collectif du courrier. L'idée avancée par le dirigeant est celle du management participatif et de la responsabilisation des acteurs. On retiendra en conclusion le mot du dirigeant : "Le vrai pouvoir n'est pas de détenir seul l'information, mais de l'interpréter."

Les secrétaires de direction n'ont qu'à bien se tenir !

Pour ceux qui s'interrogent sur le devenir du courrier

Bon, ç'a n'a rien d'exceptionnel en soi pour un cadre soumis à des objectifs. Mais c'est justement là que la prime en question devient exceptionnelle : c'est que je n'ai plus d'objectifs depuis (maintenant) huit mois. D'ailleurs ç'a va devenir une constante : plus d'objectifs, plus de collaborateurs, plus de budget et dans deux semaines plus de chef (devenu démissionnaire), quant au bureau je dois le libérer d'ici trois semaines pour aller dans les combles.

A la lecture de ma fiche de rémunération, j'ai vu une ligne qui m'était jusqu'alors inconnue : "Prime exceptionnelle". Naïvement, j'ai d'abord cru à une gratification accordée à l'ensemble des salariés sans toutefois en deviner un motif valable. Alors vint les doutes : n'y aurait-il pas eu erreur sur la personne ? J'appelle le service de la paie ; Non, non, il n'y a pas erreur.

Comment en suis-je arrivé là ? A la prime s'entend. Il est légitime de se poser la question, d'ailleurs les autres ne manquent pas de la poser à leur hiérarchie : pourquoi j'ai pas de prime alors que ............ (j'ai décidé de garder l'anonymat pour des raisons exposées dans un billet précédent) qui est au placard depuis huit mois en a obtenu une ?

Déjà je répondrai à ces collègues malveillants qui entretiennent des sentiments mêlés de jalousie et d'exaspération à mon égard, qu'il m'a fallut me battre pour en arriver à ce placard (pour ne pas dire donner de ma personne). En outre, toute chose étant égale et par ailleurs, cette gratification exceptionnelle demeure dans les limites de la décence et des finances disponibles de la maison : 2 % du salaire annuel, on appelle cela une mesure symbolique. Porteuse de sens pour reprendre la terminologie de mon directeur (devenu démissionnaire).

Alors puisqu'on est dans le symbole (comprenez qu'il n'y rien à comprendre ), j'émets l'hypothèse suivante : si j'étais resté dans le cadre "normal" de ce que ma hiérarchie peut accepter de la part d'un cadre, je serais probablement engagé dans une course insensée pour atteindre des objectifs tout autant insensés. Mais puisque l'irrationnel est devenu (tout du moins dans mon organisation) la norme en matière de gestion et pilotage des ressources humaines, autant ne pas chercher à s'exposer. J'en suis même arrivé à me demander si - une fois intégré mon placard - je ne suis pas devenu moins dangereux pour ma hiérarchie dans le sens où aujourd'hui je ne suis plus audible. En d'autres termes, les réserves que j'ai pu émettre à un moment donné sur les orientations stratégiques sont remisées au placard avec moi. Bref, ma hiérarchie peut continuer à tourner à vide sans entraves et de là où je me trouve autant dire que plus personne ne m'écoute ; CQFD !

Démonstration est faite qu'un cadre doit à un moment donné de sa carrière prendre du recul. Qui sait, peut-être que l'année prochaine, j'aurai droit à une nouvelle prime exceptionnelle.

Nouvelle fonction dans l'entreprise :

Certaines études montrent une relation forte de cause à effet entre travail et troubles du sommeil : où il est question de productivité, de sécurité et d'accidents du travail.

Le Cadre mène l'enquête : interview du docteur Jekyll (le nom du docteur a été volontairement caché pour préserver l'anonymat du Cadre) de la médecine du travail.

Le Blog du Cadre (BdC) : - Bonjour docteur Jekyll, quels sont les impacts du travail sur le sommeil ?

Doc. Jekyll (DJ) : - Néfastes

(BdC) : Quels sont les facteurs aggravants qu'un travailleur peut rencontrer dans ses troubles du sommeil ?

(DJ) : - Le chef de service

(BdC) : - Les cadres au bureau sont-ils plus exposés à ces troubles ?

(DJ) : - Ils souffrent

(BdC) : - Les autres aussi

(DJ) : - Oui, mais les cadres ne le savent pas

(BdC) : - Ou peut-être ne veulent-ils pas le reconnaître ?

(DJ) : - Vous en connaissez beaucoup des cadres lucides ?

(BdC) : - Justement, doit-on considérer les cadres comme des inconscients ?

(DJ) : - Non, comme des sujets d'expérimentation

(BdC) : - Sur lesquels vous avez constaté cliniquement des manifestations de troubles du sommeil plus fréquentes que chez les autres ?

(DJ) : - L'expérience est en cours

(BdC) : - Pouvez vous nous en révéler les syndromes les plus fréquemment relevés ?

(DJ) : - Insomnies, apnée du sommeil, bruxisme et incontinence pour les plus atteints

(BdC) : - Existe t-il des cas atypiques de manifestations du trouble du sommeil chez les cadres ?

(DJ) : - Oui

(BdC) : - Un exemple

(DJ) : - L'apathie

(BdC) - Et cela se traduit par ?

(DJ) : - Le regard perdu dans le vide

(BdC) : - On a tous des passages à vide

(DJ) : - Chez le cadre, ils ne sont plus contrôlés

(BdC) : - Une forme de lassitude ?

(DJ) : - Non, un stress qui réduit les périodes de sommeil

(BdC) : - Quels en sont les symptômes les plus manifestes ?

(DJ) : - Retirez au cadre son organiseur électronique et son téléphone portable, vous comprendrez

(BdC) : - Les troubles du sommeil, peuvent-ils avoir une origine psychosomatique ?

(DJ) : - Avez vous d'autres questions ?

(Off) Le docteur Jekyll semble manifester de l'exaspération

(BdC) : - Nous arrivons au terme de l'interview

(DJ) : - Je vous demanderai d'abréger l'entretien

(BdC) : - Je voudrais conclure en vous demandant si ...

(DJ) : - Ecoutez, vous me fatiguez avec vos questions !

Fin de l'interview

Pour en savoir plus, sachez que l'Institut National du Sommeil et de la Vigilance a fait réaliser une enquête par TNS Healthcare pour connaître l'impact des problèmes de sommeil des français sur leur vie active.

Les résultats de l'enquête

Cela se passe dans le monde feutré des entreprises. On aurait pu imaginer l'action dans les cités de nos banlieues en ébullition, mais le lieu de travail (le bureau en particulier) peut aussi être le théâtre de flambées de violence aussi soudaines que sporadiques. Qui l'eût cru ?

... Moi le Cadre !

Je l'ai même vécu. Pas personnellement, mais en temps que responsable assumant pleinement son rôle hiérarchique, j'ai - un jour - été confronté à l'éclatement d'un conflit venu tout droit d'un western de série B dans lequel les acteurs en viennent aux mains pour un regard de travers ou une expression mal interprétée.

Courrier Cadres n° 1612 du 12 janvier dernier consacre d'ailleurs tout un dossier à cette fâcheuse tendance qu'ont les collaborateurs à considérer le lieu de travail comme un théâtre privilégié pour les réglements de compte. Sous l'intitulé "Que faire quand un collaborateur pète les plombs ?" l'hebdomadaire édité par l'APEC revient sur les diverses formes de conflits qui peuvent éclater dans l'entreprise et émet un certain nombre de recommandations quant aux réponses à apporter de la part des managers (paroles d'experts en gestion des conflits).

Quelques exemples pour appuyer la démonstration viennent nous rappeler que nous ne sommes pas à l'abri de ce type de manifestations attisées sous les effets d'un stress croissant.

Littéralement, toutes ces manifestations de haine, de violence et d'émotion irrationnelle se retrouvent sous divers vocables : péter les plombs, déjanter, disjoncter, griller une case, sortir de ses gonds, péter un câble, ... il y en a d'autre !

Les formes constatées : envoi de courriels incendiaires ("j'aurai ta peau ..."), bagarre improvisée ("je vais te faire la peau ..."), invective furieuse ("tes jours sont comptés ..."), menaces proférées ("un conseil : sauve ta peau ..."), insultes gratuites ("vieille peau ..."), tentative d'homicide ("pas de pot ..."), etc ...

Les remèdes et tentatives de résolution de conflits que le manager peut envisager : communiquer avec ses collaborateurs, ne pas déplacer le problème, sanctionner et agir avec fermeté, détecter les sources de conflits potentielles en mettant en place des indicateurs (mon collaborateur fume deux fois plus qu'auparavant, il a augmenter ces doses de caféine, il ne me regarde plus quand je lui parle, il bave).

Au fait, vous voulez savoir ce que j'ai fait pour résoudre le conflit armé entre mes deux collaborateurs ? J'ai envoyé le problème chez mon meilleur ennemi dans l'entreprise. C'est ce qu'on appelle se refiler la patate chaude. Et j'ai mis en place des indicateurs de suivi sur mon assistante. Depuis, on ne se quitte plus. CQFD !

Si vous voulez le savoir, DDI (Development Dimensions International : société spécialisée dans les ressources humaines tendance leadership) a mené l'enquête en janvier dernier avec pour objectif de dresser une comparaison sur 3 pays européens quant à la perception que leurs élites économiques (leaders) ont de leur fonction et rôle de manager. Et comme un bonheur ne vient jamais seul, la France (c'est un signe : il y a encore des top managers) est un de ces trois pays. Les deux autres sont l'Allemagne et le Royaume-Uni.

Si d'un pays à l'autre la tendance observée chez les capitaines d'industrie est une conscience forte du poids des responsabilités et la recherche du succès d'une équipe plutôt que les lauriers de la gloire à titre personnel, quelques différences demeurent entre les 3 pays.

Résultats :

• si pour 96 % des décisionnaires britanniques, il est admis que leurs décisions soient discutées, ce taux passe à 52 % chez les allemands quand il chute à 30 % dans l'hexagone (je comprends mieux pourquoi mon dernier entretien avec un Directeur l'été dernier - déjà - m'a valu la mise au placard). Cadres, dites le vous : 2 top managers sur 3 en France ne souffrent pas une remise en cause de leurs décisions !
  
• du constat précédent, on en arrive à un deuxième ratio révélateur du décalage qui existe en France sur les modes de management perçus et de la rigidité qui caractérise les rapports sociaux. 80 % des leaders britanniques, 66 % des allemands considèrent qu'ils ont encore beaucoup à apprendre dans leurs rôles de managers, quand a contrario 70 % des décisionnaires français estiment être pleinement efficaces sans avoir à en savoir davantage
• de la capacité de ces capitaines d'industrie à juger de l'efficacité de leurs collaborateurs, la perplexité hexagonale est de mise puisque un décisionnaire sur deux croit en avoir les moyens, 90 % chez les britanniques, 64 % chez les germains
• sur la base de ce qui précède, ce qui suit est étonnant : 80 % des boss français expriment un sentiment de confiance à l'égard de leurs équipes ; quand 60 % des britanniques n'affichent pas cette confiance envers leurs collaborateurs ; les allemands sont proches des français avec 70 %
• autre élément d'appréciation intéressant : les décisionnaires en France mettent au rang des meilleures choses qui peuvent leur arriver dans leur pratique managériale 1) la liberté de prendre des décisions sans interférences, 2) la possibilité de recruter ses propres collaborateurs, 3) leur capacité à influencer leur environnement. Les allemands et britanniques sont beaucoup plus en phase quant aux priorité exprimées : 1) permettre aux talents individuels dans l'organisation de se développer dans les 2 pays, 2) la capacité à influencer chez les britanniques (3ème priorité chez les allemands), 3) la liberté de prendre des décisions sans interférences chez les britanniques (2ème priorité chez les allemands)
• A l'inverse, lorsque les managers expriment les éléments néfastes à leur activité de managers (on se limitera à citer les expressions de premier rang dans chacun des pays) : le respect des contraintes réglementaires chez les britanniques, le manque de temps consacré à la sphère personnelle dans les deux autres pays (les britanniques le placent en 2nd rang)
• En dernier lieu, l'étude dresse une typologie des capitaines d'industrie sur ces trois pays, synthèse en quelque sorte des données précédentes :
• • les dirigeants britanniques ont un profil orienté "méritocrate" où le fait d'accéder à un poste de décisionnaire est assimilé à un privilège qui confère des responsabilités notamment en matière de management des hommes
  • les dirigeants allemands sont eux jugés "démocrates" dans le sens où la recherche du consensus est érigé comme mode de management pour le bien collectif de l'organisation
  • quant aux dirigeants français, on les juge "autocrates" (un comble pour les pays dit des droits de l'homme) avec une forte déviance à être centrés sur leur égo comparativement à leurs homologues. Une raison avancée par l'étude tiendrait au système éducatif français qui privilégie le mythe "du meilleur que les autres"

Quand j'ai débuté ma carrière professionnelle de jeune cadre dynamique (c'était dans l'assurance et les collègues plus âgés, les vieux loups de la profession autrement appelés les inspecteurs - toujours vachards - m'appelaient le golden boy de l'assurance), je me souviens d'un jour où mon directeur commercial (un assureur) rentre dans mon bureau, constate l'état de dévastation qui caractérise mon espace de travail et me lance affectueusement : "j'espère que votre chiffre d'affaires n'en pâtira pas". Ma réponse a été prompte :"il ne faut pas confondre désordre et organisation particulière !"

Pas mal d'années plus tard, alors que j'essaie de mettre de l'ordre dans ma vie professionnelle, pas facile de décrire le désordre comme source de "créativité raffraîchissante" (dixit Presse Citron qui nous révèle dans un billet récent l'existence d'une pépite du net)

Désordre.net

Où il est question de désordre (extrêmement) organisé, de ...

Mais le mieux c'est d'y aller et de s'y perdre avec l'idée qu'on ouvre des fenêtres juste pour le plaisir

NB 1. Il y a dans ce capharnaüm numérique un plan de plan, seuls les plus persévérants y parviendront, mais la navigation libre sans objectif directionnel est à privilégier de loin.

NB 2. Pour ceux qui n'aiment pas rester dans l'ignorance, il y a toujours la possibilité d'aller voir le code source de la page en question ; mais autant le dire, à moins d'être un exalté des langages html, xml et autres, l'internaute de base risque d'être vite plongé dans un état de stress aggravant si celui-ci fait déjà l'objet d'un traitement.

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